工业照明榜样|海洋王照明|向海洋王照明学习！去其糟粕，取其精华！

一、脆弱的业务模式

海洋王的制胜法宝是基层出单，基层销售人员每天非常辛苦的去给客户做工作，现场的下矿井、上高架等各种要多辛苦有多辛苦的活不得不做，一年下来也卖不了几套灯，曾经有客户跟我说过“你们公司不亏钱吗？销售人员成天围着我们转也不去跑市场，但是我们的采购量很有限，拿什么来养活他们呢？”客户说的话不无道理。
所以目前海洋王的业务模式是：“重赏之下有苦差”的模式，销售人员提成之高，销售费用所占比例之高，销售成本和材料成本的比例，让人咋舌。简言之，目前之所以还能吸引这么多的优秀销售人员辛苦的工作，很大程度上是由于其较高的报酬，如果哪天高报酬不存在了，那么销售人员动力也就彻底没了。
海洋王销售人员，乃至总部管理人员的高报酬，都来源于其产品的高价格，而按照市场的客观规律产品的价格一定会与价值走向趋同。客观的讲，海洋王的产品想客户索取了很高的价格，但是远远没有提供与之相匹配的顾客价值，学过一点营销学或者被海洋王洗过脑的人就会马上告诉我“我们为顾客提供了好的质量、服务还有品牌”。质量怎么样，内部人员都知道，六七个产品经理成天为市场质量问题奔忙，技术部70%以上的人在应付产品质量问题，这应该不能算是好质量的代表。海洋王从日本买回来一个海上平台样灯，使用了二十年一点锈蚀痕迹都没有。库柏的产品在东南亚市场使用多年几乎从来不需要厂家人员来维修和维护。相比之下，海洋王的“高质量”真的很难说；关于服务的问题，格力和海尔良家企业的理念可以借鉴，格力认为产品销售出去之后最好客户再也不要找到我，强调可靠性，但海尔认为产品出问题不要紧我马上来给你搞定，这可能不单单是理念上的不同，而是境界上的差距。可以说，越需要服务的产品，基本上其质量就越差，客户对于产品的真正需求不是灯坏了，随叫随到帮我修好，而是买了之后最好就别坏，因为很多时候“坏”不起，最好像日本平台灯那样使用二十年都别坏。海洋王服务概念之所以有一点市场，是因为竞争对手跟风抄袭之后质量更差，而服务跟不上，如果洋品牌、大品牌跟进之后，服务的概念将很可能发生坍塌；另外，关于品牌的问题，所有伟大的品牌力一定是建立在产品力的基础上的，所以海洋王所谓的品牌顶多可以说是一点点先发优势，但这并不能成为客户买单的理由。所以，综合来讲，海洋王宣称的质量、服务、品牌并不存在，给客户带来的真正价值确实不值那个价格，海洋王遵从“客观事物的本质规律”，那么市场的本质规律就是等价交换，所以从这一点上来讲，海洋王的高价格一定走不长远，一定会走向价值的回归。想到这里不寒而栗，高价不存在，销售人员的高薪就不会存在，销售动力就会崩溃，“树倒猢狲散”的场面我们都不想看到，但是如果业务模式不进行变革，这份苦头早晚得吃。另外，海洋王发展到今天，内部管理负担日益加重，没有这么高的价格就支撑不了整个后台的奢侈运作。所以，按市场规律产品价格一定会走向价值回归，而海洋王却承受不了这个“价值回归”，这是本质的矛盾，这是业务模式脆弱的第一大理由；

关于基层出单，海洋王一位年轻却很有思想的员工曾告诉我:“基层出单有一个很重要的前提条件就是基层拥有采购权，随着国企采购公开化、透明化、集中化，这种前提正在悄然改变”，鄙人深以为然，工业市场从来都是比拼招标中标能力、综合设计和配套能力，而不是靠基层的汗水堆起来的。工业市场的关键成功因素，却是海洋王的最大软肋，这是业务模式脆弱的第二大理由。
业务模式脆弱，在竞争逐渐加剧之后必将导致业务链条的断裂，这是关系到企业生死存亡的事情，但是老周和他的团队全都感觉良好，建立在过去“成功”的经验上，认为自己开创了一套多么了不起的战略战术。此一时彼一时，背景和应力发生变化了，固守以前的成功模式带来的只能是灾难、灭顶之灾！！！《大败局》中此类案例非常多，有机会可以好好学学！

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二、极度缺乏的战略意识

海洋王2007年引进高建华、引进中质协，热热闹闹的搞了一回战略。各个部门都参与其中，大家都“战略”了一把，俨然大家都成了战略专家，每个人都似乎都可以说上两句，连以前的司机都成了战略信息专员。但是，鄙人认为真正的战略是一种意识，一种为未来考虑的意识，为全局考虑的意识，而不是一大堆无用的、自圆其说的分析材料。海洋王做了好几年的战略，到今天我依然要说海洋王没有战略，从以下两个事例可见一斑：
第一件事是，海洋王要搞前沿性基础研究，也就是发展研究院，在没有搞清楚基本科研方向、课题决策模式、研究运营模式、成果商业转化模式等一系列要命的问题，就先租了一套房子大肆装修一番，招了一大批博士生、硕士生拉开场子开干。战略意识上的缺乏，导致所有的人都跟着瞎撞，到今天为止我认为发展研究院依然没有走到正轨上来。前几天有人专门针对这个问题发表了很长的感叹，虽然当中至少有80%的情绪化内容，但是剩下的20%却很致命，根本原因就在于战略意识的缺乏，这个真怨不得你们的院长，他也是被逼的。
第二件事情是海外业务，08年觉得该走出去了，就定了一个海外营销战略，但是这个战略除了地域、销量目标的拍脑袋之外，其他什么都没有定下来。很重要，还是业务模式的探索和建立，海洋王的海外业务注定不能沿用国内的人海战术、基层出单之类的招数，更不能采用外向型企业普遍采取的贸易模式，而是需要从自身产品重定位出发建立合适本地化品牌渗透模式。做这样的思考，并不需要我们付出头破血流的代价；但这两年以来，不但头破血流，士气大挫，而且连一点好的趋势都看不到。虽然09年又成立了海外产品线，但战略方向上的不清晰，必将使得这个队伍走向更加无尽的深渊。
第三件事是管理学院两期EMBA学员，在弄不清楚到底哪些高层职位缺乏、需要哪些素质和技能的前提下，招了几十号人试图通过半年左右的密集培训，培养一批胜任的高层团队。但是真正到“毕业分配”那天却让所有人大失所望，曾经许诺的副总经理缩水成高助、经理，殊不知海洋王的高助经理已经漫天飞了；更有甚者，很多学员十几年积累的专业管理经验和从事的岗位好不相关，搞生产的弄去管战略、搞人力的弄去管技术。我们姑且不论这个培养任命过程有多么混乱和无效，但从EMBA班开办的前提可能就错了，EMBA班的前提是“招的人不足以胜任岗位，需要经过培养之后才能做到”，既然都从外面空降了，为什么不一步到位直接招合适的人从事合适的岗位呢？这件事被公司成为重要的人才战略，但是却凸显了战略意识的缺乏。
从在海洋王做管理的不长时间看过来，海洋王做事情的风格是快速、冲劲、敢闯、雷厉风行，但是却没有规划、没有运筹帷幄、没有作为一家10亿级企业应有的淡定和成熟，更多的只是鲁莽、感性和随意。
高层的战略意识缺乏，导致中层和基层员工的计划性也同样缺乏，实际上战略也是一种计划，只是层面、范围、时限不同而已。公司没有规划、策划的传统，所有人只要在第一时间作出反应就算是负责任了，自己不敢拍脑袋就让老板去拍脑袋，反正他也乐意亲力亲为。殊不知，大量的“救火”事件就是这样产生的，所有的人都成了“救火队员”，陷进去无法自拔，一派繁忙却徒增混乱，让人看不到头。这无论对于组织，还是员工，都是一种极大的伤害，而老周对于此却同样毫不自知，他对于把事情做“虚”有一种深深的恐惧，于是事事要落到实处、事事要亲力亲为，但是殊不知物极必反，身在其位不谋其职岂不是更大的一种“务虚”！

老总很聪明，很有控制力，对问题的看法很独到，但是他的修炼在于“穿透力”，而缺乏的是大局观，这一点他肯定打死也不承认，如果真是这样他一定很受伤，但事实就是如此。

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三、企业文化与用人

海洋王不缺吸引强人的能力，除了有较高报酬的吸引之外，第一次接触海洋王确实还是有很多对人们价值观产生颠覆和震撼的东西。但是，从海洋王两期的“EMBA”班来看，海洋王容不下强人。我在一次给EMBA班学员的讲课上给他们一个忠告：保持自我的前提下发挥影响到最大，保持自我是说不能容忍自己的职业尊严受到践踏，强权的“长官意志”不致左右我们的思想；同时作为一个职业经理人，还要对得起拿的这份工资，工作再难只要在一天也要将自己的影响发挥到最大。可能当时的EMBA学员很多人并未留意我的良苦用心，但是从他们大量离职看来，确实是在这两点上出现了矛盾。
这里最大的问题在于企业文化和用人机制上。企业文化是指一个企业的行为特征综合，比喻成一个人的话就是一个人的性格、气质，对企业文化影响最大的就是其创始人和当政者，企业文化很大程度上反应的是创始人和当政者个人的行事风格，如果创始人又是企业管理一把手的话，这种现象就更明显。亮剑中李云龙作为独立团的“CEO”,李云龙的行事风格渐渐就成了整个团队的企业文化。海洋王也同样如此，总的来说，海洋王的企业文化中有很多正义、正直的成分（至少主观上讲是这样），做事情将就礼义廉耻，这是其可取之处，但要获得长远发展需要更为重要的成分是包容和开放。老周自己是只允许自己说自己不对，用以展示自己的胸襟多么豁达，但却绝不允许其他任何人提出和自己不同的观点，哪怕是一个简单的用词也绝不退让。到今天为止，公司已经没有任何一个人能够从根本上、大局上对老周产生本质的影响了，哪些有能力的、坚持立场的人都已经或即将愤然离去，剩下的即使有能力有想法也绝不显露出来，完全是老周怎么说他们就怎么说，“董事长语录”堪比当年的“毛主席语录”。强大的实权控制背后，还有强大的精神控制、文化控制，留下来的管理干部不是“心怀鬼胎”，就是经过多年的折磨完全失去了自我而变成彻底的棋子，海洋王真正想做事，真正想通过自己努力给企业带来一些改变的人恐怕已经没有了，这对亟需变革、千疮百孔的海洋王来说不得不让人担忧！
谈到用人，海洋王一年一度的“搓麻将”又开始了，虽然已经离开海洋王，但是从以前的同事处了解到，今年依然延续了以前的套路，各个服务中心、服务部走马换将，总部部门旧瓶新酒，形式上有所贡献的领导鸡犬升天，领导是一年比一年多。很多部门设置得莫名其妙，很多岗位设置得莫名其妙，很多领导也提升的莫名其妙，但是和明年的业务展开、和明年的整体战略方向、和公司整体的组织设计之间，似乎没有什么必然的联系，即使有也是非常牵强，老板用手中的强权打乱棋局又重新布局，让公司所有的权利集中在自己的手中，任何人都无法逾越雷池半步。这中用人机制完全不是企业行为，而是政治行为，也许是老板研究毛泽东太多，用了太多毛泽东晚年时期的昏招，而且还乐此不彼。
     经过初创期对市场机会先发优势的利用挖到第一桶金之后，老板的格局和境界将决定企业命运，大多数情况将成为这个企业的瓶颈。比较赞同前面提到的那位年轻人的观点，“海洋王走得太顺了，没有因为犯错而交学费来告诉我们什么是不对的，所以一直认为过去的都是对的，这很危险。或许只有挫折才能让我们清醒”，但是据我判断，按照目前的情势，一次大的挫折势在必然，而且海洋王很可能因此而一蹶不振，因为老板的格局已经到顶了，就像毛泽东一样致死也很难从权利漩涡走出来，听起来很绝望，但是事实也许就是这么残酷。
     顺便提一提，上面说的那位年轻人，他依稀让我看到一点希望，海洋王存在这样一位对整个迷局洞察入微，深知问题所在但依然付出100%的努力的人，是海洋王的幸运。让几近不惑之年的我辈倍感汗颜，希望他不要和我一样坚持不下去而离开。
不过，谁又知道呢，这也得看缘分。

     海洋王本质上还是一家不错的企业，真的不希望因为管理者认识不足或者经营不善而发生什么不好的变故，本人虽然已经离开，虽然曾经有那么多的心伤，但是我依然希望海洋王能够很好的发展。海洋王多去考虑一些实实在在的问题吧！

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